离开能力谈绩效，无异于举鼎绝膑

“不管白猫黑猫，逮到耗子就是好猫”，这句话是很多企业老板经常挂在嘴边的话题。

这种结果听起来很有道理，但是仔细想想，如果猫没有能力去逮耗子，不管白猫黑猫，也不可能逮到耗子。

离开能力谈绩效，其实是对绩效结果不负责任的行为，也是一种逃避责任的行为。

只有将绩效和能力有机结合，这样的绩效才能走的更长远，这样的绩效才能更有保障。

本文将介绍绩效和能力的关系，以及能力管理体系搭建的思路。

一、绩效到底是如何产生的？

企业不但应该关注绩效的结果，更应该关注绩效产生的过程。

是什么因素导致高绩效的产生呢？是运气？是知识经验？是潜在的个人素质？是职业化的工作过程与行为？还是多种因素组合的结果…这是要达成高绩效必须先解决的问题。

绩效的产生过程是复杂的，因此影响绩效产生的因素也是多种多样的。下表列举了其中的一些主要因素。如下表所示：

而任职资格管理体系强调个人职业化行为及能力对绩效的重要作用，通过激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进。

任职资格管理在强调知识、技能以及个人素质的同时，也重视成功的职业化工作行为对提升员工能力和工作绩效的重要作用，如下图所示：

绩效产生于员工能力的提升，职业化行为是能力提升的基础，而知识与技能、个人素质则是具备职业行为的前提条件。

因此，决定绩效的因素包括了知识与经验、技能、素质与行为。

这是任职资格管理体系的核心内容，构成了任职资格管理体系的三大标准：资格标准、素质标准与行为标准。

二、如何对能力进行动态管理？

任职资格管理体系通过提炼出同类业务人员的资格特征、素质特征和成功行为特征，形成该类业务人员的资格标准、素质标准和行为标准，并以此标准来规范与指导业务人员的工作，提高其技能，改进其业务行为，以提升员工个人工作业绩，最终实现企业目标。

这是任职资格管理的出发点，也是任职资格管理过程的基本思路。

任职资格管理体系通过标准描述了每个职族、职类中不同能力级的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度，同时定期地对资格等级和职业行为能力进行评价，使员工的业务行为从不职业向职业化转变，任职能力也不断从较低的能力水平提升至较高的能力水平，从而实现业绩的不断提升。这是任职资格管理动态的螺旋式上升过程。如下图所示：

三、任职资格管理体系该如何构建？

员工能力的提升对绩效有直接的影响，而不同职类和层级的员工对能力的要求存在一定的差异性。

例如管理类、市场营销类、研发类和支持类等人员的能力肯定是不同的；同一类别、不同层级的人员的能力要求也是不同的，如一般销售人员与销售专家肯定是有区别的。

任职资格管理体系通过对不同类别的员工进行划分，并提炼、设计出不同类别人员的资格标准、素质标准和行为标准，描述了每个职族、职类中不同能力级的员工应该知道什么，能做什么，应该如何做，能够做到什么程度，并通过定期地对资格等级和职业行为能力进行评价，促进员工提高其工作技能，促使其业务行为不断向职业化转变，从而实现提升员工个人工作业绩与企业绩效的目的。

根据对绩效产生过程以及影响因素的分析，任职资格体系的构建过程可划分为四个阶段，如下图所示：

1、建立职业发展通道

职业发展通道的规划是任职资格管理系统最重要的基础设施之一，是企业建立动态的员工职业生涯发展机制的重要前提。任职资格体系正是通过为员工多重职业发展通道，从而指引员工明确其职业发展方向，使企业在不同业务领域能培养出优秀的人员，避免发生“管理独木桥”的局面。

1）要进行职位分析与职位梳理。

企业从分析现有业务流程与组织结构开始，结合企业发展战略，把企业所有职位的名称、职责划分作一次梳理，明确职位设置的规则和职位职责划分的基本原则，为职位按业务流程分类奠定基础。

2）对职位按不同的职族、职类进行划分。

结合企业战略与文化要求，深入分析企业需要哪些类别的专业人才，哪些员工有较为趋同的职业发展方向。按企业战略对未来核心能力的要求，确立职族、职类与职层划分的原则，明确需要强化的业务能力有哪些，并落实到职族、职类与职层划分中去。同时，依据战略和业务模式对各职族、职类与职层的要求不同，对各职族、职类与职层进行分别定义，明确职族、职类与职层在未来战略和经营方式中的能力要求与角色扮演。

3）区别不同职族、职类与职层员工的成长阶段点，为不同类别员工建立相应的职业发展通道。

2、任职资格标准设计

为了衡量资格等级和职业行为能力，需要建立任职资格标准。任职资格标准设计是任职资格体系过程最复杂、难度最大的部分。

任职资格体系通过对每一职类、不同层级建立相应的任职资格标准，从而明确在不同业务领域，员工需要具备什么知识与技能（资格标准），需要具体什么能力素质（素质标准）和有哪些行为特征（行为标准），以达到对员工能力评价的目的。从某种意义上讲，任职资格标准决定了企业人才培养和成长的方向。

3、任职资格等级认证

任职资格等级认证包含了两项工作：

（1）制定认证流程与制度；

（2）认证工作的实施。

认证流程与制度为顺利开展资格等级认证提供了制度保障，是认证工作的前提。

通过明确认证范围、认证的管理组织与职责、认证时间、认证方法、认证流程、认证结果应用等内容，对认证工作提出明确的要求，减少认证过程的人为因素。

根据认证流程与制度的相应规定，对员工实施认证评估工作。

根据员工所在职族和职类，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调整管理（即升级、保级和降级）。

4、职业发展激励

任职资格等级认证除了对员工的资格等级与行为能力进行评估之外，还需要及时将评估认证的结果应用于员工的职业发展激励。

认证结果的应用是多方面的，包括了职业发展规划、人才梯队建设、人员选拔、人才培训与开发、薪酬定级等。

任职资格体系正是通过对认证结果的立体式应用，使员工向职业化不断迈进，能力得以提升。认证结果应用是任职资格管理系统得以有效动作的外部推动器，如果不将认证结果与员工的利益与职业发展联系起来，任职资格管理的效果将会大打折扣。

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