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如何通过打造共赢机制留住核心员工

魏志峰
32616
2023-09-26 10:24:50

下面这5大管理行为，直觉决定领导者的优劣，更是团队成败的关键：

一、采取有效激励，力避激励误区
赞美下属，是有效激励下属工作积极性的方法之一。作为管理者，赞扬是一小笔投资，它是鼓舞下属士气、激励下属进取的有效绝招。
企业在奖励员工方面最常犯的，也是最应该避免的几大错误归纳如下：
1、希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法；
2、要求工作的质量，却设下不合理的完工期限；
3、需要有好的业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人；
4、只谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障；
5、需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人；
6、要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人；
7、需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
8、需要创新，却处罚未能成功的创意；
9、要求团队合作，却奖励团队中某一成员；
10、光说要节俭，却奖励浪费资源的员工。

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二、大权独揽，小权分散
如何分配好手中的权力，是古往今来任何领导都无法回避的问题。领导者分配权力过程中的首要问题，是要搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。
现代社会中，企业管理越来越复杂，授权已经成为领导者完成领导活动、实现现代领导目标的重要环节。
但领导者也要明白，集权不是专权，放权不是放任。
此外下属必须认清什么事在自己权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。

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三、以自律律人，先因事择人
古人云：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不行。”
给下属做表率，要率而先之，那么就要注意自己平时的言行。
领导要起表率作用，应该做到以下五点：
1、不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦；
2、勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；
3、做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；
4、能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；
5、能以科学地绝招来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。

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四、授之以渔，多方培训员工
松下公司人才培训的有效机制，正是它能够长远发展的有力保证。
对领导而言，授之以渔，多方培训员工才是最佳的选择。我们都知道松下公司的内部培训机制是被许多人力资源专家所肯定的。
而在这方面很多管理者容易步入以下误区：
1、只说不示范；
2、让某位最高领导负责培训；
3、过早注重强调提高员工的绩效或生产效率，提高了学员恐惧心理，妨碍培训内容的接受；
4、没有耐心。

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五、留着企业核心员工，培养后备队伍（着重分析）
管理企业的核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的，最重要的核心员工，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点。
核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理，核心员工的薪酬要考虑长期薪酬的方案。
关键员工的保留要注意二点：人的保留与资源的保留。留人主要留心。
核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。
核心员工是企业价值的主要创造者。
一个员工想留下来，收入、舞台、公司发展趋势都非常重要。留住企业核心员工，培养后备队伍,其他地方稍微差一点，也不会影响大局。
企业的一切经营活动最终都是为了绩效，你企业的员工，是忙着赚钱还是等着你来分钱呢？

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任正非说“钱给多了，不是人才也变成人才！要敢于给员工涨工资发高薪，员工才会死心塌地跟随你”。
任正非不是人傻钱多，而是鼓励奋斗。华为有一套有效、合理的激励体制，让奋斗的人能得到回报，而不是空谈梦想！
作为员工要交给公司的是业绩和功劳，公司保障给你的是收入和激励，这才是最公平的交易。
老板想降低成本费用让公司赚钱，员工想要拿更高工资；
老板想员工卖力干活价值最大化, 员工想压力小工作轻松；
老板想员工越忠诚越好，员工想哪里有发展且愿意付更高的工资我就去哪里；
老板想员工收入与工作结果挂钩,员工想我有能力，但结果好不好不只是我的问题；
……

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六、推荐一种分钱与共赢模式——增量激励模式
1、分谁的钱
1）市场的钱；
2）浪费的钱；
3）新价值点的钱；
4）超值的钱；
5）高效的钱。
2、凭什么分钱
1）员工创造了更高价值；
2）人效提高了，资源充分利用了；
3）做出了超出原来的价值、产值；
4）做出做更好更多的事情。

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3、如何分钱才有意义
寻求平衡点，比过去做得更好。
原则1：只要做得比过去好，超越标准就可以分钱；
原则2：企业愿意为粘合度、匹配度高的指标付费；
原则3：①平衡线思维：员工收入增加、企业利润增长；给员工一份加薪计划，给企业一套改善企业的的方案；
②平行线思维：平行向上、可持续良性增长；员工利益与企业利益高度粘合，实现目标一致趋同。
4、增量激励模式：一套基于贡献与价值的系统化激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）
对于国内的大部分企业来说，我们认为增量激励模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作。
1）价值分割
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点（通常为6-8个），这些价值点将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
2）薪酬分块
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
3）数据说话
通过分析历史数据，为每个价值点设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励。激励具有即时性和自动性。将员工利益与企业利益做了高度的趋同。员工加薪同时不增加企业成本。

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5、总结：
增量激励模式的价值点提炼和平衡点设置模式，将员工利益与企业利益高度协同，真正实现上下同欲，员工人人都成为企业前进道路上的发动机。
增量激励模式即时反馈激励模式，极大提高员工行动的执行力。

增量激励模式实现了员工自我加薪的特性，极大的激发出员工的潜能和创造力，让员工由被动的接受管理、公司要我做转变为积极主动创造价值，为自己而做。

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相比较传统的KPI薪酬模式，增量激励模式更注重企业与员工的利益平衡与共赢。KPI是一种绩效管理评价工具，增量激励模式不但具有考核的作用，更是一种价值分配工具。KPI强调公司的需要，为公司而做，增量激励模式强调员工的需要，员工为自己而做，是员工与企业共赢的桥梁，是企业力量的爆发点。

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