KPI早已过时，好的企业都在这样做绩效

谈起绩效管理，很多人第一时间都会想到KPI。但KPI不等于绩效，它只是企业绩效考核的一种工具。

KPI在中国风靡了十几年，曾经被很多企业顶礼膜拜，然而随着其弊端越来越明显，越来越多的企业开始反思KPI是否真的能够帮助自己改善绩效？

笔者这些年为不少企业做咨询，见过很多企业使用KPI后业绩反而越来越差，老板们叫苦不迭，却无所适从。

而员工更是对KPI怨声载道，骂声一片。在这里挑选几个KPI在实际操作中的弊端，大家可以看看自己有没有“中枪”：

1、超预算

比如说，去年企业部门费用率为4.98%，公司就硬性要求，今年必须要达到0.5%-1%的比率，KPI的高目标，就是通过“达成率”做指标，目标比现在或过去高，超过预算。

2、高目标

KPI定的高目标，如果做不到，那么老板就会认为你不够努力，完不成100%的目标，就要扣工资，扣奖金。这是因为KPI用减法的方式来管控，让你的指标必须100%完成。但实际的目标是否合理，要有数据的支持才行。

3、负激励

KPI只注重考核，一些几乎不可能完成的目标，都被要求完全达成。这样的负激励，只能让员工变得更没动力，只有压力而没有动力，员工抵触这样的模式，因为没有正向的激励。

4、只看表面

KPI只看重表面的价值，忽视真业绩。老板一般眼光较长远，需要长期持续的发展，但也要关注短期的实际效益，比如说第一个月计划生产1000台，实际出产1000台就是全部完成，那么生产主管就会得到奖励，第二个月计划增加到1500台，结果生产了1200台，没有全部完成，那么就要被扣钱了。那么这两个月来看，哪个月为公司实际创造的效益高呢，显然1200台的效益更高，可是生产主管却要被扣钱。

5、员工没动力

喜欢把工资绩效放在一起，激励度太差是KPI的最大问题。如果说生产主管月薪是18000，基本工资5000，岗位工资6000，补助2000，绩效5000，那么绩效考核就是这5000，实际上是这个主管一年中，有8个月被扣300-1200不等，有4个月得到400-600的奖励，那么从数据来看，就是罚大于奖，员工没有动力就很正常了。

基于以上种种，要想让员工拼命干，自己为自己而干，老板必须要懂正向激励式的绩效考核。

笔者今天介绍的就是针对管理层的正向激励模式——增量激励，好的企业都在用。

什么是增量激励模式？

就是企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪同时不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

增量激励模式让员工收入越高，企业越赚钱。适用于管理层和一线岗位。

增量激励是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果，与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

增量激励模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

相对于KPI模式，更加重视企业与员工共赢的增量激励模式的价值在哪里?

1、安全感更高

KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。

增量激励：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）

2、激励性更强

KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。

增量激励：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他（不吃亏吧？）

3、驱动性更大

KPI：压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。

增量激励：做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？）

（例：某香港上市企业国内营销总监的增量激励方案）

增量激励模式还有有这样几种特点：

1、大弹性、宽幅

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。

因此，增量激励要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬

员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。

相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同

在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。

而增量激励模式认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。

所以，增量激励模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。

只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。

不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。

没有努力的现在，何谈美好的未来。

所以，增量激励模式倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、让管理者转向为经营者

管理者做事，经营者做价值和结果。

管理者管人，经营者要经营人。

管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。

管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

增量激励模式认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。

综上，中小企业要想改变做好绩效管理，盘活员工，激发员工潜能，让员工主动自发的去工作，建议选择正向激励式的增量激励模式，尤其是管理层和一线岗。

越激励，企业越获利。

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