揭秘：让阿里能人辈出的“选用育留”人才管理体系

在阿里，HR最核心的工作就是摆脱固有思维，用业务的视角改造传统的HR体系。

将企业想要的绩效和员工想要的薪酬有机融合，追随企业的使命、文化和信任并让其渗透进员工的血液，最终激发人才、发展人才、成就人才、保留人才。

一、阿里选人机制

阿里20多年来一直坚持并且还会持续坚持的选人标准是：

1、聪明：也即一个人的学习能力，它和经验有非常大的差别。经验代表的是过去，但是学习力往往预测着一个员工能否快速融入新的行业、掌握新的知识，在未来成长为行业大咖。

2、乐观：一个不乐观的员工，往往很容易有挫败感，并且打倒后很难起来。任何企业都会起起伏伏、总会碰到这样或那样的问题，如果不能有乐观的心态，不仅很难战胜自己、也很难融入平台。

3、适应：适应力强的员工往往是打不死的小强，能够胜任各种不同的工作，能够挑战不同的困难，这对创业型或快速发展型企业尤为重要。

4、反省：自我反省、自我总结、自我提高的能力。只有这样，才能不断的进步和成长。

其实在选人过程中，通常学习力和反省能力是比较容易判断出来的，但乐观和适应性通常要在具体工作中才能更准确地识别。

二、阿里育人机制

阿里的育人机制是“隔代带兵、以战养兵”。看似简单，但却很残酷、也很有效，能真正带出“拉出能战、战之能胜”的优秀领导。

1、隔代带兵：这是阿里构建人才梯队非常有效的方法。阿里所有的管理层都有这样的义务和责任，管理一个层级的人，新自带下一层级的人。通过这种方式，能很快与下一层级的人员建立联系，并且提前锻炼下一层级人员的格局。抓住这两个层级，不管市场如何变化、竞争对手如何挑战，都乱不到哪去，因为人才梯队已经形成了。

2、以战养兵：培养人最好的方式不是把他放到某一个大业务的环节中去，而是放到一个独立的业务经营单元，让他经历全局，否则就象一个孩子，永远成长不起来。

三、阿里用人机制

阿里用人的核心是轮岗，在不同环境和岗位上，充分信任、大胆任用。

大家可以发现一个很有趣的现象，在阿里，职务越高的管理层，通常经历的岗位越多。就像阿里合伙人童文红，从前台、销售开始干起，到后来调去造房子、盖园区，再“发配”去做物流、统帅菜鸟，这点让很多不理解。但这就是阿里，用人看中的不是你原来的经历，而是你背后的特质能否支撑这个岗位。

在阿里，除了马云，逍遥子和彭蕾也很会用人，很敢用人，看准了就大胆用，这种组织的调整在阿里已形成常态。

四、阿里留人机制

在阿里，留人的秘笈是把个人的想法变成群体的事业，而不完全是能过利益驱动来留人。通过阿里文化中的包容、情义、欣赏和鼓励，把一个员工真心诚意地留在这个平台。

阿里的薪酬理念是不做薪酬最高的公司，但一定要做最有温度的公司，比如针对困难员工打造了“蒲公英计划”，还有针对员工父母体检的“康乃馨计划”等等。

通过情义和关怀，让每个阿里人都感受到尊重和温暖，这对留人起到了非常关键的作用。当然，阿里留人更重要的是为员工描绘一幅蓝图，不断强化使命感和责任感，让个体和阿里平台紧紧的融在一起。

阿里的十八罗汉能紧紧的团结在一起，除了马云个人的魅力，更重要的是靠共同的使命感。

很多企业刚起步造的是亲情和友情，但更大的“情”是把大家凝聚在一起的使命和愿景。如果不能用使命和愿景团结的人可能也不值得你去留下的核心人才。

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