销售人员用“底薪+提成”弊端太多，如何改进？

魏志峰

37330

2023-09-27 10:56:05

很多企业对销售人员普遍采用“底薪+提成”的模式，想着销售就应该多劳多得，凭本事吃饭，但结果往往还是发现大多数人都业绩平平，士气低落。

其实，对待传统的“底薪+提成”模式要客观看待。

首先，“底薪+提成”对基层销售人员是一种非常有效的激励模式。

激励是有时效性的，及时的激励非常有必要。

如果销售人员创造了某种价值，却长时间没得到激励，效果一定会打折扣，严重影响销售人员士气，而“底薪+提成”很好地解决了这个问题。

有些企业，甚至把提成的兑现周期缩短到周、日，甚至是真正的即时。

试想，如果你是做电商的，开着手机语音、听着下单提醒的此起彼伏，一定会对销售人员带来无穷动力。

同时，激励的结果越直接、真简单，对销售人员的激励越有效。

这也是为什么商场里面的导购员在工作时个个很兴奋，对客户也很热情。因为他们只要卖出去一件商品，立刻能算出自己能挣多少提成，非常直接，也很简单。

不象有些企业，员工到底能获得多少奖励，计算方法非常复杂，并且也受很多外在的其它因素的影响，也就意味着我卖出去一件商品还不知能分多少提成，那么员工的积极性就会受影响。

从上述两点可以看出，“底薪+提成”很好地解决了激励的及时性和直接性两大难题。因此，对于基层销售人员，底薪+提成是种非常好的模式，不要轻易取消和替换。

要相信，重赏之下必有勇夫。一旦随意替换掉“底薪+提成”的模式可能会对业绩造成非常大的影响。

那为什么单纯的“底薪+提成”又行不通呢？

人性都是逐利的，只要是人就概莫能外。

因此，对于销售人员激励最大的是利益驱动，他们只会去做能获利的事情。而提成通常只和销售额或者毛利额相关，也就是销售人员只会关注销售额或提成，其它的纬度他们是不会关注的。

假设一家企业处于成熟期，更关注的是营利能力，销售人员对于销售价格也有一定的权限，这时如果采用销售额提成，就会导致非常严重的后果。

销售人员为了拿高提成，只会关注销售额，而不会关注价格、利润、销售费用和成果、客户品牌等等。最终的结果可能是销售额很高，销售人员拿了很高的提成，但是公司没有利润或者客户的口碑不好，最后“富了和尚穷了庙”，受损失最大的是公司。

那要如何解决这个困局呢？给大家提以下几个建议：

第一，对销售人员保留“底薪+提成”，但要谨慎选择提成的标的。但对销售管理人员可以采用增量激励模式，不用提成。

提成兑现销售价值，增量激励模式兑现管理价值。

基层销售人员最大的价值就是销售，采用提成的方式。但必须要有人对管理价值负责，所以对管理人员采用增量激励，通过增量激励指标均衡地对各个管理点进行激励。

比如通过管理人员来管控价格、人效、人均销售额、客单价、销售成本费用、客户满意等管理类指标。

对销售管理人员一定要慎重选用单纯提成的激励模式，一旦提成的利益大于管理价值带来的利益，管理者一定会将重心放到销售而非管理，那么一些管理类指标就有失控的风险。

例如，以下是一家企业的营销总监的增量激励方案。

我们可以看到，这家企业通过营销总监及所带领团队的销售收入、销售回款率、销售费用率、人均销售收入、大车发货金额、大客户销售收入和新产品销售收入等作为管理价值点，这样就能在一定程度上规避掉上述问题的出现。

第二，对销售人员采用立体式激励模式。多种激励模式促动、多点激励，比如中长期激励和团队激励。

提成是针对个人的、短期的激励模式。如果销售人员只有个人提成，通常他们的团队协作能力不强，并且很计较短期的利益，对公司也没有太多的归属感，说的直接点就是只想着“挣快钱”。

1、目标PK模式——让销售人员不仅要关注自己，还要关注竞争对手

比如，在相同类别或相同层次的销售人员内部，根据销售额排名进行PK，排名靠前的给予奖励。在这种激励模式下，销售人员不仅仅只关注自己的销售业绩额的高低，还要看看竞争对手是个什么状况、自己的排名在什么位次。

2、项目合伙人模式——关注团队和中期利益

比如，所有同类的销售人员组建一个团队，大家都是合伙人，对一年销售业绩或毛利润的增量进行激励。只有有了增量，大家才能分享增量的分红。这时只靠一个人是不行的，必须时团队总体业绩达到才有奖励。

用项目合伙人模式可以让销售人员关注团队、相互协作一起把蛋糕做大，也可以在一定程度上让销售人员不太计较短期的利益。

销售团队的项目合伙人模式的设计步骤：

（1）首先选择合伙人项目标的和增量，该客户选择对毛利增量做为合伙人分红的依据；

（2）测算分红比例、合伙金、合伙人份数；

（3）开合伙人份数分配；

合伙人份数分配是个重点，也是个难点，不同企业要结合企业实际情况，选择适合的合伙人份数分配纬度。

（4）年终红利的测算和分配。

合伙人年底红利分配一定要遵循“人本大于资本”的原则，即不能仅仅根据交的合伙金进行分配，而应将红利分配的重心放在价值贡献上。

通常而言，红利可分为投资收益、贡献收益和总经理分配三部分，占比大概是20%:70%:10%，也就是说合伙金交得多、分的合伙人份数多的员工，不一定能分到最多的红利，要结合年度贡献才能最终决定。

总之，销售人员的激励非常重要，很多企业成也销售、败也销售。

激励模式会决定一家企业销售的成败。正象华为和阿里，综合性、立体式的激励是最好的。摒弃单纯“底薪+提成“的模式，一定要对提成模式打补丁，这样才能让企业顺利运行，并且持续营利，基业常青。

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销售人员用“底薪+提成”弊端太多，如何改进？

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