激励员工远比用绩效考核来约束他们更为有效

在企业内部，谁最为勤勉且操心繁多？普遍而言，人们会不假思索地回答：“是老板”。然而，针对老板这一核心角色，是否有专门的绩效考核体系？显然，这样的体系在大多数企业中并不存在。那么，为何老板总是表现得最为拼搏和投入？其根源在于，企业即为老板的立身之本。

许多企业主时常抱怨员工缺乏工作热情与积极性，于是设计了一系列复杂的制度来管理和约束员工。然而，即便采取了惩罚措施，员工的行为模式往往并未发生根本性改变。这背后的原因何在？

通常，企业主在考核员工时，往往从企业的角度出发，而非深入探究员工的内在动力。这种外在的压迫和约束，难以激发员工持久的积极性。作为企业的掌舵者，我们应当认识到，经营企业的本质在于经营人心、顺应人性。

要让员工自觉地投入工作，关键在于实现企业与员工之间的利益统一。人性中的自私特质使得个体在追求自身利益时，才能保持持续的付出。因此，企业主与员工之间的利益必须保持一致。在西方企业中，常设有“薪酬委员会”这一机构，旨在平衡股东与员工之间的利益，实现共赢。对于中小企业而言，企业主应当学会“分钱”而非仅仅是“发钱”。即，让员工通过自身的努力和贡献来获取更高的报酬，而非仅仅是固定薪资的发放。

为了实现这一目标，薪酬绩效机制的变革势在必行。变革的重点在于：

1. 打破传统的固定薪酬、工龄工资和年底双薪模式，引入更具弹性和宽幅的薪酬制度；

2. 员工的薪资调整不应仅凭企业主的决策，而应建立可量化的指标和机制，让员工能够为自己争取更高的薪酬；

3. 企业主应将增量和未来的价值与员工分享，而非仅仅分享存量，以实现员工与企业的共同发展。

在实施变革时，必须注重数据的支撑和结果的导向。绩效方案必须建立在充分的数据基础上，以确保员工对其的认同。同时，所选择的指标应直接指向企业的目标或存在的问题，以实现效果的最大化。对于为企业创造更多价值的部分（增量分配），应给予充分的肯定和回报。简而言之，一切以数据和员工创造的价值为依据，实现多劳多得、少劳少得的原则。

绩效好的企业都在用增量激励

案例：某制造企业生产经理的月度增量激励

增量激励法的核心设计理念体现在以下三个方面：

1.为员工提供多样化的加薪渠道和机会，使其在付出努力与贡献的同时，能够享受到相应的薪酬增长。

2.在保障企业成本不增加的前提下，实现员工薪酬的提升，从而激发员工的工作热情，提高整体绩效。

3.将员工的个人利益与企业的整体利益紧密结合，形成共同发展的良好局面，实现双方的互利共赢。

比如对于生产经理而言，增量激励法具有以下显著影响：

1.生产经理可通过八个渠道为自己的薪酬增长创造条件，从而摆脱被动等待加薪的局面。只要其工作表现优异，薪酬水平便会相应提高。

2.增量激励法以结果为导向，鼓励员工追求实际成果。在这种模式下，员工会更加积极主动地投入到工作中，以实现更高的绩效目标。

3.当员工意识到在其他地方无法获得比当前更高的薪酬时，他们会更倾向于留在企业，从而稳定员工队伍，降低人才流失率。

对于企业而言，增量激励法同样具有积极意义：

1.随着员工为企业创造的效益不断增加，企业自然愿意为员工提供更高的薪酬，以表彰其贡献。

2.企业无需再过度关注员工的日常工作细节，员工在追求自身薪酬增长的过程中会自发地提高对自身工作的要求。

3.通过实施增量激励法，企业的薪酬水平在市场中将更具竞争力，从而有助于企业在招聘和留人方面占据优势地位。

总结：好的薪酬模式让员工自我激励，好的考核模式激发员工动力。将薪酬与绩效全面融合，实现员工高薪酬与企业高绩效的双赢局面。