最具激励的薪酬模式

很多老板都反映说现在的员工执行力和服从性越来越差，管理一严格就辞职。

到时是员工的问题还是管理出了问题呢？

管理一严格就辞职，可能更多的指向是现在的年轻人，但笔者以为，也应该只是一部分，不会占据主流，一般人都应该能够接受一定的严格管理。

1、年轻：个性与自我

现在的年轻人，明显要比上辈人有更多的独立个性，以及自我意识，他们有些蔑视传统的权威，而是崇尚自己的感受。

有位单位负责人曾向笔者吐槽，说他们单位现在新进的年轻人不好管。

一是对钱比较敏感、在意，每一笔钱算得清清楚楚，到了时间节点，如果还没有发，就会来问。

二是对加班比较敏感，一般不会接受加班。即使是正在工作的时候，如果已经下班了，他们也可能立马放下工作，收拾东西回家了。

三是对应酬有些敏感，现在不少年轻人不太参加单位的应酬，一般都会找一些借口予以推托，他们希望能有自己放松的场合。

因为这样一些的敏感，他们对于严格的管理，可能会有一定的看法，不一定十分接受。

其实这与他们成长的经历与现实也有关系。

一者，他们当中大多数家庭条件较好，靠工作恐怕还养活不了自己，还得“啃老”，所以缺乏危机感，对于生活的艰苦没有什么概念，除了少数从农村贫困家庭出来的孩子。

二者，这代年轻人大多属于独生子女，即使有两个，也是父母宠爱的一代，父母、亲戚基本上都是围着孩子转的，所以到了单位，有的恐怕不能适应围着单位转的现实。

2、赏罚：动力与压力

现在的年轻人，比较看重赏罚分明，较为崇尚规则，不太喜欢说教。像过去有些单位，过于讲什么情怀、文化，老是讲一些大道理，年轻人不太喜欢。

笔者曾经接触过一些科技公司的年轻人，他们说他们的老板每次开会，都会讲什么情怀、理想、奉献之类的大道理，听着就想吐，可是老板还讲的有滋有味。

按照他们的说法，整这些虚的没啥用，还得来点实际的。干得好就给奖金、就重用，干得不好的就罚、就降级。

有的老板从年头讲到年尾，说是要给奖金，可是到了年底，是不是真正兑现了？而且兑现的是不是很公平？这些对于年轻人是非常重要的。

从这点来看，想要实行严格的管理，关键在于建立科学有效的赏罚体系，做到赏罚分明，大家也就能够接受。

3、人性：制度规则的温度

996制，绝对不是什么文化，而是一种畸形的存在。或许有人为了金钱愿意接受这样的折磨，但笔者以为，这不是讲什么奉献，或是什么情怀，而是在反人性、反规则、反法治。

管理是可以严格的，但是一定要人性化，不要搞成形式主义。

任正非说过一句话：华为的员工为什么会愿意主动去加班？那是得益于华为的分钱模式！只有给员工涨工资发高薪，员工才会愿意拼命去干，才会死心塌地跟随你。

当然，分钱并不是说我有钱我就给你，而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳，公司保障给你收入和激励，这才是最公平的交易。

基于以上种种，想要实行严格管理，让员工拼命干，为自己而干，必须懂最具激励的薪酬绩效模式。

管理层是企业最重要的一部分群体，把管理层激励到位，往往会起到事半功倍的效果。管理层加薪的底层逻辑是关键业绩指标做得比原来更好，管理层晋升的前提条件是已经培养出了可以代替自己的管理干部。

管理层增量激励是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

案例：某香港上市企业国内营销总监的增量激励方案

从上数案例中我们不难发现，设计管理层增量激励机制要做到以下几点：

1、找到该岗位的核心关键价值点，也即要明确告知被考核者关注什么，要做到什么程度？让管理层做对事，并且公司只愿为有价值的点买单。考核什么，管理层就关注什么。利益在哪里，管理层的焦点和重心就在哪里，这是人性使然。因此，核心关键价值点及基准点的寻找至关重要。

2、找到加薪的规则。基于基准点，如果超过了，则在原工资基础上按一定规则加钱，否则就是少发。而奖励单位及单位奖励金额的设定要根据各项指标的激励力度。激励力度如果太大，则可能会产生激励过度，公司无法承受的情况。而如果激励力度太小，对被考核者又无关痛痒，起不到激励效果。

3、根据效果付费。每到月底，被考核者可根据各指标的实际完成情况，依据增量激励方案结果导向，效果付费。

4、方案检验。方案是否可以要看加薪前后的工资费用率对比，如果管理层薪酬增加了，但是工资费用率在下降或上涨在某一个范围内，则该方案能实现加薪不加成本，企业和员工共赢的目的。

基层员工是企业很特殊的一类群体，人数占比多、工作多而杂、工作结果较难量化、工作差异不大、薪酬较固定且增长慢等，是企业普遍面临的难点。久而久之，有些企业干脆就撒手不管，导致“干多干少一个样，干好干坏一个样”，给到问题员工很好的生存环境，导致“南郭先生”、“混日子”、“磨洋工”之类的员工横行，企业人效浪费惊人，对企业文化破坏极大，特别是影响优秀肯干员工的积极性和工作动力。

产值计薪就是要对基层岗位的一些常规性工作进行价值衡量，实现内部市场化，根据完成工作量多少给付薪酬，因此对工作进行定价就显得尤其重要。

1、明确实行产值计薪岗位的常规性工作，所谓常规性工作就是每天、每周或每月周期性会重复发生的工作，那些临时性、偶发性的工作则不适合来做产值计薪。

2、明确常规性工作在一个月之内要消耗的工时。

3、对常规性工作根据工作环境、工作所需技能、工作强度等因素确定工作的难易系数。

4、估测完成这些工作公司愿意支付的总产值薪酬。

5、根据每项常规性工作的耗时及难易度两个影响因素，结合公司愿意支付的总产值薪酬，测算每项工作的产值薪酬单价。

6、员工每月根据工作量和产值薪酬单价计算当月产值薪酬。

案例：某企业行政人事岗位的部分产值薪酬标准

实行产值薪酬后，在每月初，由员工自己填写上个月产值申请单，经上级领导审核通过后发放产值薪酬。员工产值申请单如下表所示：

让员工自己申请产值薪酬，可以进一步强化员工“多劳多得，能者多劳”的薪酬理念，让员工切身感觉到薪酬由自己决定的，而非上级领导或老板决定的。

基层员工产值计薪通过对工作明码标价，形成内部竞争和交易机制，迫使员工争活干、抢活干，对提升企业人效，淘汰混日子、磨洋工的员工能起到立竿见影的效果，真正实现3个人干5个人的活拿4个人的工资，达到企业和员工双赢的目的。

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