企业如何与员工共赢？

传统绩效管理的弊病，优秀的企业都在推行一套企业与员工共赢的薪酬绩效激励机制：

管理层是企业最重要的一部分群体，把管理层激励到位，往往会起到事半功倍的效果。管理层加薪的底层逻辑是关键业绩指标做得比原来更好，管理层晋升的前提条件是已经培养出了可以代替自己的管理干部。

管理层增量激励是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

案例：某香港上市企业国内营销总监的增量激励方案

从上数案例中我们不难发现，设计管理层增量激励机制要做到以下几点：

1、找到该岗位的核心关键价值点，也即要明确告知被考核者关注什么，要做到什么程度？让管理层做对事，并且公司只愿为有价值的点买单。考核什么，管理层就关注什么。利益在哪里，管理层的焦点和重心就在哪里，这是人性使然。因此，核心关键价值点及基准点的寻找至关重要。

2、找到加薪的规则。基于基准点，如果超过了，则在原工资基础上按一定规则加钱，否则就是少发。而奖励单位及单位奖励金额的设定要根据各项指标的激励力度。激励力度如果太大，则可能会产生激励过度，公司无法承受的情况。而如果激励力度太小，对被考核者又无关痛痒，起不到激励效果。

3、根据效果付费。每到月底，被考核者可根据各指标的实际完成情况，依据增量激励方案结果导向，效果付费。

4、方案检验。方案是否可以要看加薪前后的工资费用率对比，如果管理层薪酬增加了，但是工资费用率在下降或上涨在某一个范围内，则该方案能实现加薪不加成本，企业和员工共赢的目的。

基层员工是企业很特殊的一类群体，人数占比多、工作多而杂、工作结果较难量化、工作差异不大、薪酬较固定且增长慢等，是企业普遍面临的难点。久而久之，有些企业干脆就撒手不管，导致“干多干少一个样，干好干坏一个样”，给到问题员工很好的生存环境，导致“南郭先生”、“混日子”、“磨洋工”之类的员工横行，企业人效浪费惊人，对企业文化破坏极大，特别是影响优秀肯干员工的积极性和工作动力。

产值计薪就是要对基层岗位的一些常规性工作进行价值衡量，实现内部市场化，根据完成工作量多少给付薪酬，因此对工作进行定价就显得尤其重要。

1、明确实行产值计薪岗位的常规性工作，所谓常规性工作就是每天、每周或每月周期性会重复发生的工作，那些临时性、偶发性的工作则不适合来做产值计薪。

2、明确常规性工作在一个月之内要消耗的工时。

3、对常规性工作根据工作环境、工作所需技能、工作强度等因素确定工作的难易系数。

4、估测完成这些工作公司愿意支付的总产值薪酬。

5、根据每项常规性工作的耗时及难易度两个影响因素，结合公司愿意支付的总产值薪酬，测算每项工作的产值薪酬单价。

6、员工每月根据工作量和产值薪酬单价计算当月产值薪酬。

案例：某企业行政人事岗位的部分产值薪酬标准

实行产值薪酬后，在每月初，由员工自己填写上个月产值申请单，经上级领导审核通过后发放产值薪酬。员工产值申请单如下表所示：

让员工自己申请产值薪酬，可以进一步强化员工“多劳多得，能者多劳”的薪酬理念，让员工切身感觉到薪酬由自己决定的，而非上级领导或老板决定的。

基层员工产值计薪通过对工作明码标价，形成内部竞争和交易机制，迫使员工争活干、抢活干，对提升企业人效，淘汰混日子、磨洋工的员工能起到立竿见影的效果，真正实现3个人干5个人的活拿4个人的工资，达到企业和员工双赢的目的。

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