这样的绩效指标，老板给员工打工

在企业做辅导时，我们经常看到以下考核指标：

生产计划达成率100%

工作计划完成率100%

人事报表准确率100%

服务品质达标率100%

……

这时我就会问相关企业人员，你们有白头发吗？有人就会数一下，回答说：“有，十来根”。我又问他，那你的白发率是多少呢？往往就答不出来了。

其实如果找不到分母，不要随便用“率”，绩效考核指标的设定要讲考核性，有时可以从反向思维的角度出发，找到可考核性的操作方式。

例如：准确率的反向指标是差错率，或者差错次数。服务品质达标率的反向指标是退货率、客户投诉率或次数、次品率等。

案例剖析：

某制造型企业的生产经理绩效考核指标

你认为这样的指标合理吗？

看起来没多大的问题，粘合度也不错，但没有考虑到以下两个方面：

一是指标的层次比较低，对员工真实价值、潜在价值的反映能力比较差。试问，人事专员的核心价值就是不出错吗？

要注意：指标一定要反映核心价值，对于工作事项的管控，可以通过岗位责任制、工作承诺等来实现。

二是考核的操作性不强，比如差错次数，执行考核的岗位上级管理者，除非关系有问题，一般情况下上级不太可能很客观地反映出这项指标的结果。

指标设立反映企业额价值偏向。指标设立错误，可能导致考核无法取得员工认同，甚至抵触。指标是经脉，目标是血液。经脉错乱，血液难通。

精准的绩效指标应直指企业岗位痛点

上面案例中的指标设计具体还存在哪些问题呢？

1、从周期来看，指标分了月、季、年，其中只有1个指标是月度考核，有7个指标是季度，全部指标都以年度为单位。很显然，这个岗位的主要考核季为年度，然后是季度。

点评：

· 因为月度考核激励的及时性更高更强。每个岗位如何做不好月度结果，年度的结果肯定不好。

· 作为中高层管理人员的考核，月度考核的重要性绝对不低于年度。

· 企业是以月度出报表、发工资，数据的问题应该不大。

· 而年度的考核激励周期太长，因此激励力度和及时性也较为有限。

· 企业虽然以年度作预算、订目标，但必须将这些数据和目标分解至少分解到月度，然后以月度为单位进行考核和激励。

不合理的绩效考核指设定直接导致企业走向下坡路

2、从考核思维来看，指标多数喜欢用“达成率”、“控管率”、“下降率”之类的表述，说明这些指标是以高目标为导向的，即企业在上年末或本年初为每个指标分别订立一个高于上年的目标。

点评：

以高目标作为考核支点的模式，通常具有几个特点：

· 强调压力式管理；

· 激励偏向做减法；

· 负向指标比较多；

· 员工被减薪是大概率事件（虽然很多老板强调管理层工资已经偏高了，或者在考核前做了调薪）。

这是重考核、轻激励的做法，这就是被考核者为何抵触、反感考核的重要原因所在。

重考核轻绩效是万万不可取的

3、从考核常识来看，“员工工作表现与能力”不属于绩效考核类指标，而是评估类型的指标，两者最大的区别是，前者追求量化、客观，后者为主观评价。

点评：

员工考核实际上是三个部分组成的：绩效考核+日常行为考核+绩效评估。三者不能混淆使用，因为各有各的价值，各行各的考核方式。

比如，员工的综合考核由“德勤绩能“四个部分组成，但是考核评价方式有很大的区别，不能在同一张表中展示，更不能用于同一种激励处理。

又比如，如果将绩效考核与行为考核混在一张表中，就会出现几十项指标或考核项目，通常月度绩效考核的指标数量为6-8个，每个指标权重最低不得少于5%，如果指标数量超过10个，会造成无法聚焦、重点迷失。

4、从考核模式来看，中小企业慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有价值，也不是所有的方法都适合中小企业。

点评：

360评估方式对企业文化、氛围、员工素质有很高要求，不是企业用了就能有效的，经常会适得其反。建议采客户满意度、上级工作评价即可。

KPI强调以目标为导向、压力式考核，重考核、评价而轻激励、共赢，不符合新时代的发展趋势，在很多企业都无法达到更高的管理成效。

某国内营销总监的增量激励考核方案

绩效指标设计要掌握三个关键要素：

1、效果指标——直接影响企业的利益、利润，指向经营价值和客户价值（考核型）；

2、结果指标——直接影响现在和未来的效果，平衡整体利益（考核型）；

3、重要过程指标——影响效果与结果的要求、节点、关键动作（管控型）。

在设计激励性薪酬绩效模式时，考核指标的设定可以通过以下几个方法快速的选取出来：

1、SMART原则，要有清晰明了的数据与标准。

2、BSC平衡记分卡，对于中高管理者，必须做到四大维度的动态平衡。

平衡记分卡的设计包括四个维度：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。

这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。

3、鱼骨图分析法

问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚。

4、产值面与价值面相接合原则。

一线岗位产值面的权重高，二线岗位价值面的权重要高。要求任何管理岗位都要具备产值面和价值面的指标。

可量化结果的绩效指标这样设计，你发的工资买到员工价值才会更大：

1、以产值为导向：如销售额、产值、毛利额等；

2、以成本为导向：如成本率、毛利率等；

3、以费用为导向：如可控费用率、行政费用率等；

4、以人效为导向：如工资费用率、人创产值、人创绩效等；

5、以客户为导向：如VIP数量或产值、客户满意度、客户投诉等；

6、以员工为导向：如培训小时数、员