企业绩效变革何时开始推进

经营企业最终是为了盈利，但是否能够具备较强的盈利能力，来源于两方面：向外盈利和向内盈利。

向外盈利比较好理解，主要是指选取什么经营赛带、做什么产品、提供什么服务、使用什么渠道等，所以向外盈利更多的是由股东、核心高管所决定，指向的是经营战略。

而向内盈利则是指的经营员工，所有的结果全部要靠人干出来，所以经营员工的前提是通过建立强大的数据化的绩效激励机制，来发现人才、挖掘员工的潜能、提升人效、提升利润。

很多企业也意识到了绩效管理的重要性，希望通过激励和分配，来吸引和激励到更多的人才。但是，在推进绩效管理之前，很多老板和高管就陷入了纠结之中，担心企业目前的管理水平还不具备做绩效管理的条件，比如岗位职责不明确、经营数据模糊、员工推诿扯皮严重、企业向心力不足等。

在2019年时，曾经遇到过一家企业的老板，该企业已初具规模，企业创办时间十几年了，老员工较多，薪酬偏固定，员工缺少激情和活力，所以该企业主非常想做绩效管理，但是高管却以还没准备好，不具备绩效管理的条件为由，拒绝启动绩效改革。

后来三年过去了，该老板又主动联系到了我们，表达了推动绩效改革的迫切需求。他说三年过去，感觉团队的问题越来越突出，推诿扯皮、职责不清、员工懈怠等情况有过之而无不及，之前想着打好基础再做绩效激励，但是却发现公司内部推行一些规章制度时，希望管控成本、费用、提升客户满意度等维度时，阻力非常大，员工会找各种各样的理由来排斥。

通过这个案例，我们可以吸取很多教训。经营企业的方方面面，其实都离不开绩效管理。如果想要员工出力，老板就要让利，如果想要员工的心，就要给员工加薪。但前提是有科学的分配机制。

无论是大企业还是小企业，都应该先把激励机制建立起来。比如说对于一家企业的销售经理的岗位，我们希望他不仅是带来业绩、培养团队，也希望他管控销售费用，比如差旅费、商务费等，所以企业一般会出台规章制度，明确费用使用的规则和额度，但是业务人员可能以种种理由排斥此制度，因为限制了他们的工作习惯。

而如果在绩效指标中，给销售经理增加可控费用率的指标，如果比原来管控的更好，则可以获得额外的奖金。相当于在这个管理工作中，销售经理和企业的利益是一致的，他自然会更加努力的去宣导和监督此制度的执行。在绩效管理中，有一句非常经典的话：没有利益的趋同，就没有思维的统一。

所以，企业管理中，不能一味的只重视规章制度的建立，这些属于约束机制，更应该重视激励机制的建立，通过绩效管理，把企业的员工的利益绑在一起，很多问题会迎刃而解。

最后，总结一下，推行绩效管理不存在“先准备”这一说，而是马上行动，当前是最好时机。如果企业的管理基础较弱，那可以把绩效方案先简化一些，人家企业管理层的绩效指标有6-8个，咱们可以先有2-3个，先行动起来，先使用一些主要经营数据，再慢慢细化数据。建立激励机制以后，给管理层提出更多要求时，执行力自然会更好！

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