“底薪+提成”薪酬机制为什么效果越来越差

很多企业的销售部门，大多采用“底薪+提成”薪酬机制，在企业上升阶段，或者当大的经营环境比较好的时候，企业高速增长，员工收入也水涨船高，企业、老板和员工都处于较好的状态，大家对“底薪+提成”的分配方式满意度都较高。

但是在经济不景气或企业效益下滑的情况下，尤其是现在市场竞争激烈，大部分企业业务增长停滞，甚至下滑，“底薪+提成”机制不但不能救企业，反而会带来很多负面效果。这是为什么呢？

一、容易激化老板与员工的矛盾

有些企业，公司的大订单，往往是老板直接拿下来的，销售经理反而不会有太多的贡献，那么对销售经理如何做提成？按正常的比例提，还是按贡献比例提？如果老板调整提成比例，让销售经理预期收入下降，销售经理会认为老板不讲信用。

有些企业，告诉发展期，初期项目不大，销售额低，老板给的提成比例高，激励销售做大项目。当项目做大到一定体量, 老板往往会调整提成机制，让销售人员的提成收入降低。结果导致销售人员认为老板不讲信用。当这种调整越来越多的时候，老板跟员工之间的信任会越来越低，两者间就会处于越来越对立的状态。

二、引致员工流动性大

现有经济环境下，当大部分企业增长没有以前那么快时，提成对于员工来讲，感觉收入没有太大的增长，员工就会士气低落。

还有一些企业的销售是向下走的，因为经济结构在调整，企业在艰难转型，业务波动很大。这个时候提成机制会导致销售团队的收入不稳定，波动大，员工就会对业务没有信心。只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低。

且“底薪+提成”薪酬机制相对简单，行业间比对很容易，员工会非常关注底薪和提成点数，一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职。

三、拖累新项目进展

当企业经营相对稳定，并积累一定的稳定客户，销售人员的工资也会进入一个相对较高的水平，这时候，员工很容易进入懈怠期，陷入吃老本的状态。不愿意去开发新市场和新项目。

因为新项目是一个未知数，员工不愿意承担收入下降的风险。而企业要想扩大和发展，又需要新项目的启动和实施。这就引致了公司经营和员工意愿的矛盾，拖累企业新项目的进展。

四、拉低企业的利润

当企业以销售额作为基数来设置“底薪+提成”的机制时，那么相当于激励销售人员以做大销售额基数作为第一导向。为提高销售额，销售人员很容易陷入让利获取订单的状态。客户要求降价，销售人员为出单，不惜手段和代价，不断跟公司申请优惠价、特殊价。这样拿下的订单，很容易让企业进入“赔钱买吆喝”的状态。企业利润很容易被压低。而当企业不同意降价时，销售人员很容易把未拿下订单的锅扣在公司身上。造成企业和员工的矛盾。

小结：

销售提成机制会导致很多问题，老板成为坏人，骨干调动不了，新的销售力量培养不出来，新市场也突破不了，客户结构恶化，陷入价格战的泥潭。当然提成机制也有它适用的场景，但企业不能过度使用提成机制，要扬长避短，要与其他的激励机制结合起来用才能产生好的激励效果。

那要如何解决“底薪+提成”机制下的问题呢？

回到薪酬问题的本质，薪酬模式的设置，需要符合以下的底层逻辑和原则：

1、员工必须有持续收入增长的空间；

2、员工增加的收入，必须来自他创造的结果，而不是以降低企业利润为代价；

3、员工可以有多种增加收入的渠道，而不仅仅是靠销售收入；

4、员工不能只关注营业额，还要关注企业需要关注的利润率，成本费用率等；

5、除了短期的激励，还要注重长期激励机制的搭建，能“长久”的留住人；

6、除了收入的增长，还要注重员工对职位晋升、管理能力提升、公司地位的需求。

为此，我们建议企业可以推行《华策经营罗盘》中的绩效激励模式，如下：

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