如何让员工人人都成为小老板，实现全员经营

企业如果只有老板一个人在经营，随着企业规模增大，老板会越干越累，企业发展的步伐也会越来越慢。就像老式火车，牵引的动力只来自火车头，车厢越多，火车越吃力，最终导致趴窝。

企业如果能实现全员经营，让人人都成为经营者，共同为企业目标而努力，那么不管企业规模如何变化，仍然活力四射、动力十足。这与高铁动车非常相似，除了头部用于牵引方向、提供动力外，每节车厢都自带动力，这与老式火车有本质的区别。

那么管理和经营到底有什么区别？企业又该如何构建全员经营的机制和体系呢？

一、管理和经营的区别

管理和经营有着本质的区别，管理对人，经营对事，所以企业可以实现全员经营，却不能实现全员管理，否则就缺少执行层，没人干事了。

管理是通过管人、管事、管组织、管流程，通过领导和组织员工来实现企业的经营目标。没有达成目标的管理是无效管理，很多企业把管理过程和经营目标人为地割裂开，导致了“没有功劳也有苦劳”的提法，劳民伤财，对企业的危害很大。

不管是对管理层还是员工，经营是要面对结果的，只是要求结果的范围、大小、难易程度不一样而已。

二、什么情况下要实行全员经营

读者朋友可以结合自身企业的实际情况，当存在如下问题时，建议尽快构建全员经营机制。

1、员工流失严重。

尤其是核心或骨干人才不稳定，流失大，实行全员经营及激励机制可以迅速留住优秀人才。

2、员工缺乏归属和凝聚力。

全员经营模式可以充分发挥团队的价值，实现高绩效、高激励。

3、员工普遍感到迷茫。

全员经营模式目标感非常强，一旦经营目标和结果确定，努力的方向也就明确了。

4、工作热情低、士气弱。

全员经营模式激励导向明确，激励力度大。

5、损耗大、利润下降。

公司损耗的降低更多要靠团队一起努力，仅要求某个人或某个岗位遭到抵触会比较大。但如果让团队一起承担责任，并且分享目标达成后的收益，则接受程度会提高很多。

6、不愿协作、相互推萎。

全员经营强调从团队价值，有了团队利益的牵引，不愿协作及相互推萎的情况会得到很大的改变。

三、如何构建全员经营机制

全员经营强调团队合作，是指围绕团队目标，大家上下一心，共同承担压力、分享增量收益，既可以构建公司级的管理团队经营目标，也可就某个价值点构建小范围的团队经营目标。

同时，全员经营不涉及股权、股份，也仅是一年或一个项目周期，相对股权激励而言，更加灵活，对老板而言也更加安全。

根据面对的标的和激励对象的不同，全员经营机制的构建通常包含以下几种模式，下面分别进行阐述。

1、与公司总体经营目标增量挂钩，以公司经营管理团队为激励对象。

该种全员经营机制以企业的管理团队为激励对象，激励标的通常为企业利润增量、销售额增量等等，激励周期为一年。

1）确定全员经营的激励标的。

例如，设定企业经营利润的目标值，超过目标值的增量部分拿一定比例给团队进行分享。

2）确定全员经营的激励对象。

通过以部门负责人及以上管理团队为激励对象，有些企业非常核心、不可获缺的关键核心岗位人员也可放入激励团队。

3）确定增量分享比例，测算要缴纳的合伙金数量。

为了更好地起到激励效果，全员经营可以要求缴纳一定数量的合伙金，合伙金必须在激励周期结束后无条件地返还给合伙金，与当年经营结果的好坏和盈亏没有任何关系，这与缴纳投资款有本质的区别。

通常根据增量目标值及分享比例，可以测算出分红金额，根据分红金额及设定的投资回报率可以算出要缴纳的合伙金额。

4）确定合伙份数。

根据合伙总份数及一定的分配规则，让合伙人购买。

5）提交并鉴署合伙人申请表及合伙人协议

6）红利分配。

对每个合伙人都要进行考核，年终根据预先确定的规则，计算合伙人总分红，并根据每个合伙人缴纳的合伙金多少及考核分值高低，从投资收益和贡献收益两方面进行红利分配。

例：某全营经营项目收益核算表

2、与某一价值点增量挂钩，以提供价值的员工群体作为激励对象。

每个企业都可以找到很多价值点，比如降本、增效项目，这些项目设置好基准目标后，只要超越了目标，增量部分都可以根据上述思路构建全员经营机制。

全员经营对企业而言，因为是对增量部分进行激励，并且与股权、股份也没有任何关系，所以不会增加企业任何的风险。

全员经营对员工而言，因投入合伙金不与经营结果挂钩，同样不存在任何风险。可以简单地理解为：借助公司平台，让员工无风险地投资自己，做出团队增量价值后与企业一同分享。最终实现人人成为小老板，企业和员工的共赢目的。

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